新闻报道与官方通报相得益彰

實用疫苗英文練一練 I am here for a vaccine appointment.（我有預約要接種疫苗） I dont feel well. Could it be a reaction to the vaccine?（我不太舒服，是不是對疫苗產生反應了？） What should I do if I dont feel well after a vaccine?（如果接種疫苗後不舒服該怎麼辦？） 以上的疫苗英文新聞中英解說，是不是讓你對於熱門COVID-19疫苗英文有一些了解了呢？如果你覺得這篇疫苗英文文章實用，不妨分享出去給有需要的朋友參考

組員們戴上原先準備好的護目鏡（一種為防止眼睛受傷特製的眼鏡），看著這個原子彈落下，焦急地等了四十三秒。有人謠傳，杜魯門的母親曾經住在附近，但至今仍然沒有人知道， 杜魯門選擇廣島做為第一個人類被原子彈投擲地點的原因。

當原子彈在廣島上空兩千英尺處爆炸時，三架飛機上的組員已在四十三秒內遠離現場。」「此舉是為了在印第安納波利斯（Indianapolis）上的弟兄們。」 三架美國B29轟炸機中，只有一架載有原子彈，開飛機的是位中校，因為當時並沒有太多顆原子彈，而且才剛剛試爆成功。美國海軍陸戰隊則遭受有史以來最慘重的傷亡——不到一個月就犧牲六八二一名隊員，同時有一萬八千多人受傷。當時有兩萬餘名日軍陣亡，只有二一八名活生生地被俘虜。

不久之後，這位中校寫了一份簡單的報告：「任務圓滿達成，視覺效果大於所有測試。小男孩體積比較小，含鈾元素。醫生也是人，他們和我們一樣，多少也有點懶惰，因此很少主動勾選方塊，勾選率只有二％。

文：凱蒂・米爾克曼（Katy Milkman） 「究竟怎麼一回事？」賓州大學龐大醫療衛生系統的分析師史提夫．荷尼威爾（Steve Honeywell）感到納悶。最厲害的搜尋演算系統（例如Google總部不惜大手筆購買的那一套系統）之所以迅速有效，就是因為系統知道要走捷徑，而不是一一探索每種可能的選項。根據荷尼威爾手上的資料，賓大醫療系統從該地區開立學名藥表現最差的醫療系統，一夕之間翻身為表現最佳。從此以後，除非醫生在方塊內打勾，不然他們開的所有處方發送到藥品部門都會優先選用學名藥。

在他得到這個驚人分析結果的前一個月，賓大醫療系統開立的處方只有七成五是學名藥。醫院高層為此十分苦惱，醫生習慣開原廠藥，例如立普妥（Lipitor）和威而剛（Viagra），而非選擇比較便宜但化學成分相同的學名藥。

世界各地的文化都有無數的故事教導我們，好逸惡勞終會失敗，勤奮努力才會成功。就因為這樣，賓大的學名藥處方率飆升至九八％。沒想到，後來出現了意想不到的變化。懶惰普遍被人們視為應該努力克服的缺點。

一九七八年，諾貝爾經濟學獎得主賀伯．賽門（Herbert Simon）在其開創性的著作《行政行為論》（Administrative Behavior，中文書名為暫譯）中指出，走阻力最小的路，正是世界頂尖電腦程式用來解決問題的方法，避免動用昂貴的運算能力。二○一四年秋季的某一天，他對於剛跑出來的分析圖表很疑惑。本書作者凱蒂・米爾克曼是Thinkers50管理思想家，也是華頓商學院獲獎無數的熱門教師，曾與白宮、Google、紅十字會等組織合作。如果能妥善利用懶惰的特質，它其實有助於促成改變，而這正是發生在賓大醫療系統的事。

但現在，賓大醫生開的有九成八都是學名藥，保險公司的補助和善意也伴隨而來。想要更好的生活，不需要壓抑欲望，而是要找到正確的改變策略。

她發現，我們難以改變，常常是因為不了解問題的癥結，因此用錯方法或找錯工具，屢戰屢敗之下，漸漸失去了動力。賓大的醫療系統一直有個問題，每年大致會讓醫療系統與病患多花一千五百萬美元，但那個問題一夕之間消失了，這很不尋常。

阻力最小的路 要說明賓大醫療系統做對了什麼事，我們先思考一個我到現在尚未提到的行為改變阻礙：懶惰。懶惰確實會妨礙行為改變，但也能預防我們浪費大量的時間及精力。但懶惰不見得完全是缺點。要描述賓大醫療系統發生的事，行為科學家會說，這位資訊科技顧問改動了處方系統的「預設值」（default），也就是若未主動選擇其他選項，系統會自動執行的結果（例如新電腦內建的原廠設定）。賓大醫生使用同一套軟體發送處方給藥品部門，某次系統例行更新時，有一位資訊科技顧問針對使用者介面做了一個小更動：他在系統內加入一個新的勾選方塊。預設值如果設定得夠聰明，你甚至不必動一根手指，也能做出最佳決定。

醫生時不時會被叨唸別再開原廠藥，也承諾要做出改革，但真正遵行的人太少為什麼共有知識困境會對遠距工作的目標產生負面影響？針對這個問題所做過的研究中，最有影響力的一個研究橫跨美國、加拿大、澳洲與葡萄牙，花了七周時間針對一支團隊的遠距合作做了調查。

若團隊成員間無法取得共識或對工作產生誤解的話，將會使計畫成果大打折扣。若希望能在遠距工作中拿出最好表現，就必須知道要如何選擇正確的數位工具，才能確保團隊有效率地使用這些工具，在遠距工作的過程中成長進步。

舉例來說，如果在真實世界中需要連續開會的話，我們往往會在會議間空出一段過渡時間。除此之外，如果沒有在會議過後空下一段時間來消化會議內容並列出代辦事項清單的話，人們很容易會使工作出現毫無必要的累積。

與電子郵件相關的行為，也會因各種原因而無法帶來共識。同樣重要的，還有另一件事：就算有能力每次都使用視訊會議，也不代表應該每次都這麼做。在線上世界會遇到的一個典型問題，就是必須在看不見對方的狀況下，保持共同的預設心態或取得共識，這是因為就算在最單純的狀況下，大家也需要廣泛的共識，才能成功解讀當下的脈絡並對彼此做出適當回應。社會科學家把這種問題，稱做共有知識困境（mutual knowledge problem）。

可能偶爾會有一、兩個會議的時間非常靠近，但這不會是每天都在發生的事。好消息是，我們現在已非常瞭解數位工具會如何對人們產生影響，以及在思慮不周時使用這些工具將會對遠距工作者帶來什麼負面效應。

團隊必須建立共識才能順利克服障礙並繳出成果。科技疲勞之所以會出現，通常都是因為把線上的工作溝通視為真實世界的工作溝通，但卻沒有做出真實世界中會有的溝通限制。

在如今能使用的各式各樣數位工具中，電子郵件、文字訊息、視訊會議、電話與社群媒體平台是最受歡迎也最廣為使用的。認知過載、頭痛甚至語意不清等抱怨出現時，員工往往也會一併抱怨視訊會議之間的間隔過短。

該團隊在這段期間完成多項工作，包括提出商業構想、撰寫商業計畫並創造出一個商品演示網頁。有些工具較適合自主性高的非同步活動，有些則能加強合作與即時討論。請別誤會我的意思，我很清楚視訊具有許多益處。本章不會列出有限的一對一解答，而是會提供詞彙與框架，讓各位理解應該在什麼時間與什麼狀況下，選擇哪些數位工具。

不過，說的當然比做的容易。無論團隊是所有人都遠距工作，又或者是採用遠距與同地點工作混合的模式，你身為領導者都必須決定想創造出什麼樣的溝通文化。

若能理解這些工具在類型與特性上的不同，並有意識地選擇要使用哪些數位工具，就能加強團隊效率、增加團隊凝聚力與工作滿足感。舉例來說，如果他們沒有讓某個計畫的團隊夥伴知道他們正忙著做另一個計畫的話，就無法解釋他們的參與度為什麼顯然較低。

在合作過程中，他們共產生一千六百四十九封電子郵件、無數聊天紀錄與計畫產出，研究人員把上述資料全都拿來分析，藉此找出團隊在哪個環節遇上共有知識困境。實驗對象可能會因為沒有把電子郵件寄給所有成員，導致團隊中的參與感出現不平衡，最後使某些成員比其他人更容易「身處小圈圈中」。